4 - Les fonctions et les métiers
Au Département Espace-Satellites (ESA)
En 1970, année de la création du Département
Espace-Satellites, Thomson-CSF est articulée en Divisions. Chaque
Division est un centre de profit et son Directeur est entièrement
responsable de ses résultats. À condition de rester dans
le cadre des directives émises par la Direction Générale
et par les différentes directions fonctionnelles du siège,
il jouit d'une large autonomie dans l'exploitation du domaine qui lui est
confié.
Quand le domaine des satellites est attribué à la Division
des Matériels d'Avionique (MAV), qui devient alors Division des
Matériels d'Avionique et Spatiaux (AVS), son Directeur Alexandre
Boudigues décide, pour l'exploiter, de créer un Département
indépendant : le Département ESA.
Ce dernier est conçu au départ comme ce que l'on appelle
parfois une «microdivision». Dans une note d'organisation datée
du 7 juillet 1970, son Directeur Jacques Chaumeron reçoit d'Alexandre
Boudigues une «délégation permanente lui permettant
de traiter, à l'intérieur et à l'extérieur
de la Division, tous les problèmes relatifs à l'espace»
et qui sont du ressort de la Division AVS.
La seule fonction de direction ou de contrôle que ne possède
pas en propre le Département est celle du contrôle de gestion.
Celui-ci est assuré au niveau de la Division par André Pacallet
dont le correspondant local, chargé de rassembler toutes les données
nécessaires au contrôle, est Paul Pharisier. Le chef des Services
Techniques et Industriels et le chef du Service Commercial rendent compte
directement au Directeur du Département.
Ce dernier assiste au Comité de direction (Comav) hebdomadaire
présidé par le Directeur de la Division et auquel assistent
également le Directeur Commercial de la Division, le Directeur Technique,
le Directeur de la Fabrication et le Directeur Administratif et Financier.
On y traite de la politique de la Division et l'on examine la situation
générale des affaires en cours et les principaux problèmes
rencontrés.
Alexandre Boudigues cite fréquemment les mots de l'un de ses
anciens directeurs : «Ce n'est pas en économisant les trombones
que l'on empêche une société de faire faillite, c'est
en surveillant de très près les effectifs.» C'est
pourquoi il apporte personnellement une très grande attention à
ce problème. Dans chaque Département de la Division, il préside
chaque mois une réunion durant laquelle, assisté du contrôleur
de gestion, il passe en revue l'évolution des effectifs en fonction
des devis prévisionnels et des prévisions pour solde. Il
fixe ensuite les objectifs à atteindre dans les diverses catégories
de personnel.
Chaque année, une partie de la réunion organisée
à la Division AVS par la Direction Générale pour l'examen
du PMT, ou Plan à Moyen Terme (cinq ans) est consacrée au
Département ESA.
Chaque année également, la Direction Technique Générale
de la compagnie rend visite à ESA pour discuter de la politique
technique, examiner le programme d'études autofinancées et
rechercher les domaines où une éventuelle coopération
avec d'autres unités pourrait aider à résoudre certains
problèmes.
L'effectif du Département (environ trois cents personnes) est
suffisamment faible pour être dirigé sans un formalisme exagéré.
Le «triumvirat» de direction, composé de Jacques Chaumeron,
de Guy Leconte, chef des Services Techniques et Industriels, et de Pierre
Gautier, chef du Service Commercial, est en contact quotidien et n'a pas
besoin de prévoir de réunions périodiques fixées
à l'avance. Le sacro-saint mot «comité» n'est
pas encore entré en usage. On s'efforce de ne pas alourdir les structures
et de ne pas succomber à la «réunionnite» qui
sévit en d'autres lieux.
Une seule catégorie de réunion se tient à l'intérieur
du Département ESA : les réunions d'avancement d'affaires.
Une réunion mensuelle est programmée pour chacun des services
techniques ainsi que pour chacun des projets importants auxquels participent
plusieurs de ces services.
Présidées par le Directeur du Département, ces
réunions rassemblent : le chef des Services Techniques et Industriels,
le chef du Service Commercial, assisté si besoin est d'un de ses
adjoints, le ou les chefs des services techniques responsables des affaires
à l'ordre du jour, le chef du projet en question, le chef du Service
Fabrication, le chef du Service Qualité, le responsable des plannings
et le correspondant local du contrôleur de gestion.
On procède à un examen complet de la situation technique
des affaires, de leur position par rapport aux plannings prévisionnels,
de l'état des dépenses comparées aux prévisions
des devis et des prévisions pour solde. Les écarts constatés
font l'objet de propositions d'actions correctives qui sont discutées
et, dans la mesure du possible, approuvées au cours de la réunion
après consultation de tous les responsables intéressés.
À partir de janvier 1975, le Département Espace-Satellites
quitte la Division AVS pour être rattaché à la Division
Faisceaux Hertziens et Liaisons Spatiales (DFH) jusqu'à la fin de
1981. Son sigle devient alors DSP.
Son organisation et son fonctionnement interne ne sont pas modifiés
par ce changement. Par contre, les modalités de son contrôle
par la Division «mère» évolueront dans le temps.
Concernant les études de matériels de répéteurs
pour satellites de télécommunications, la Direction Technique
de DFH, à laquelle ESA a jusqu'alors sous-traité certaines
d'entre elles, revendique un droit de contrôle sur les études
menées par DSP dans ce domaine, ainsi que sur l'utilisation faite
par DSP des résultats des études menées par DFH.
Quoique parfaitement légitime, cette revendication est à
l'origine de quelques frictions entre ingénieurs des deux bords.
La diplomatie de Pierre de Bayser, initialement ingénieur à
DFH, qui, au cours de cette période, devient successivement, à
DSP, chef du Service Hyperfréquences (HY) puis chef des Services
Techniques et Industriels, aide considérablement à normaliser
les relations.
De même qu'il a assisté aux Comav, le Directeur de DSP
participe désormais aux Codir, réunions hebdomadaires du
comité de direction de DFH présidées par André
Lepeigneux, et dont la composition, les ordres du jour et les méthodes
de travail sont très voisines de celles des Comav.
Le contrôle de gestion s'effectue à la Division DFH, sous
la direction de Jean Lemaitre, Directeur Administratif et Financier, avec
les mêmes méthodes et procédures qu'à AVS, ce
qui ne nécessite, pour Paul Pharisier, que peu d'efforts d'adaptation.
La responsabilité de DSP dans l'élaboration et la présentation
de son Plan à Moyen Terme restent les mêmes jusqu'à
la fin de l'année 1977, date du départ d'André Lepeigneux
de la Division.
Dès l'arrivée de son successeur, Christian Loeffler, il
apparaît que les responsabilités et les prérogatives
des différents dirigeants de DSP vont être considérablement
réduites. La délégation de pouvoirs accordée
au Directeur d'ESA par Alexandre Boudigues, qui a été implicitement
prorogée par André Lepeigneux vis-à-vis du Directeur
de DSP, n'est pas maintenue dans les faits. Comme il est exposé
avec plus de détails dans le chapitre consacré au Département
Espace-Satellites, un certain nombre de chefs de service de DSP sont placés
sous la tutelle de certains directeurs ou chefs de service de DFH. Dans
certains cas, cette situation ne s'avère pas viable et on doit revenir
en arrière. En fait, une grande partie du pouvoir de contrôle
et de décision des responsables de DSP est transférée
au niveau de la Division, et l'existence même du Département
en tant que tel se trouve remise en question. Cette évolution est,
dans une certaine mesure, ralentie lorsque Jean-Pierre Bouyssonnie, Directeur
Général de Thomson-CSF, fait savoir, devant l'avenir prévisible
des activités spatiales, que le Département DSP doit être
maintenu et confirme Jacques Chaumeron dans ses fonctions.
En fait, pour la période s'étendant de 1978 à 1981,
les ambiguïtés provoquées dans les chemins de décision
par l'introduction d'échelons supplémentaires, qui n'ont
en général qu'une vue partielle des problèmes pratiques,
rendent très difficile sinon impossible, avec le recul du temps,
de situer les niveaux réels de décision et donc de répondre
aux questions qui auraient dû trouver une réponse dans ce
chapitre.
À la Division Espace (DES)
La Division Espace est créée le 1er janvier
1982 et placée sous l'autorité de Gérard Coffinet.
Le Département DSP, toujours dirigé par Jacques Chaumeron
jusqu'au 1er janvier 1983, puis par Philippe Blanchet jusqu'en
janvier 1985, conserve jusqu'à cette date, en les adaptant à
son expansion particulièrement rapide, les mêmes règles
et procédures générales de fonctionnement. On y crée,
entre autres, un poste de contrôleur de gestion, lequel rend compte
au contrôleur de gestion de la Division.
Un deuxième Département, dont le nom évoluera dans
le temps et dont la direction est confiée à Jean-Louis de
Montlivault, est chargé, au départ, de la direction du programme
Telecom
1, puis, progressivement, des systèmes de télécommunications
par satellites et du programme militaire SYRACUSE. En janvier 1983,
il prend le nom de Département Systèmes Spatiaux.
Jusqu'au début de 1984, date de la prise de contrôle de
DES par le groupe de la Compagnie Générale d'Électricité,
les moyens de décision et de contrôle de la Division sont
analogues à ceux des autres Divisions de Thomson-CSF. En mars 1982,
une note de Gérard Coffinet a désigné les divers responsables
des relations avec les Directions du siège dans tous les domaines
: administration, finances, gestion, personnel et affaires sociales, affaires
internationales, technique, etc.
Comme les autres Divisions de la Compagnie, DES prépare chaque
année son PMT qui est soumis à l'approbation de la Direction
Générale au cours d'une séance plénière.
La Direction Technique Générale lui rend visite chaque
année avec le même ordre du jour que celui qui a été
décrit plus haut pour DSP. Pour la gestion interne, un Comité
de direction (Codir) est créé. Il réunit chaque semaine
sous la présidence du Directeur de la Division :
- l'adjoint au Directeur, Jean Lailheughe ;
- le contrôleur de gestion, Jean Chabredier ;
- le Secrétaire Général, Bernard Gory ;
- le Directeur chargé de mission, Michel Lasalle ;
- le Directeur du Département DSP, Jacques Chaumeron, et son
adjoint, Philippe Blanchet ;
- le Directeur du Département Systèmes, Jean-Louis de
Montlivault ;
- le chef des Services Commerciaux, Alain Roger ;
- le responsable des investissements, des Services Généraux
et du personnel, Guy Leconte.
On y examine les principaux événements survenus au cours
de la semaine écoulée dans tous les domaines : commercial,
technique, financier, social, etc., en essayant, dans la mesure du possible,
d'ébaucher des solutions aux principales difficultés qui
se sont présentées, ou, tout au moins, de préciser
la marche à suivre pour y aboutir. On y précise la répartition
des tâches en vue des événements importants à
venir, en particulier dans le domaine de la communication (visites ou réceptions
mettant en jeu des personnalités importantes). On y définit
les grandes lignes directrices devant présider à la préparation
des divers plans : PMT, investissements, études autofinancées
Le Directeur y donne ses instructions générales sur la conduite
de la Division.
En 1983, dernière année d'existence de la Division, quelques
titulaires des fonctions qui composent le Codir sont changés, mais
la composition en reste la même. Le Codir continuera d'exister dans
les années suivantes après la création d'Alcatel Thomson
Espace.
À Alcatel Espace - Le contrôle de la maison mère
Le principe de gestion de la Compagnie Générale d'Électricité
repose sur la décentralisation des responsabilités. Pour
simplifier, chaque unité est jugée sur son résultat
net et ses besoins de trésorerie. Point de comptes-rendus de gestion
détaillés ; point de vérifications minutieuses ; point
de consignes de gestion centrales ; point d'obligation de commercer à
l'intérieur du groupe (lors d'un repas d'accueil des responsables
financiers, le Président Georges Pébereau s'est laissé
aller à dire - sur le ton de la plaisanterie - que «pour
vivre heureux dans le groupe CGE, mieux vaut ne pas commercer avec les
autres unités»). La contrepartie est simple : chaque «roitelet»,
dans son unité, est libre de sa gestion, à la condition de
«rester dans les clous» dont il était convenu lors de
l'approbation de son budget par la présidence. Dans le cas inverse,
«sa
carrière dans le groupe est terminée» (sic).
Le rapprochement d'Alcatel et d'ITT modifiera significativement ces
méthodes de gestion et de contrôle. Il est un fait que le
type de relations qui était possible dans l'ancienne CGE, et en
particulier chez CIT, ne l'est plus dans un ensemble qui a accueilli vingt
mille personnes de Thomson-CSF et soixante-dix mille d'ITT. Par ailleurs,
il ne faut pas perdre de vue qu'ITT dispose d'un type d'organisation et
de «reporting» bien plus complexe que celui auquel sont habitués
la plupart des «organisateurs d'entreprises».
Ces deux approches mises bout à bout aboutissent à un
panaché où l'on retrouve beaucoup de règles ITT à
la sauce CIT.
L'organisation devient matricielle (par lignes de produits et centres
de responsabilité) ; les règles comptables (en anglais dans
le texte !) s'internationalisent ; le «reporting» devient conséquent
(à titre d'exemple, il justifie deux personnes à temps complet
chez Alcatel Espace) ; le contrôle de gestion devient permanent.
Placé sous la responsabilité de Daniel Castellan (adjoint
de Pierre Leroux), ce contrôle est exercé avec doigté
dans un premier temps, puis avec rigueur lorsque l'orage fond sur les résultats
du groupe. La technique des «fiches» destinées à
la Direction Générale du groupe s'installe, accompagnée
de réunions d'explications et de commentaires. Bref, tous les ingrédients
sont réunis pour justifier une forte montée du stress des
responsables financiers de certaines unités.
Dans ce nouveau protocole, un cérémonial va vite conquérir
droit de cité : celui des «réunions de gestion»
au cours desquelles comparaissent les responsables d'unité venus
présenter leurs propositions de budget ou de plan, ainsi que les
résultats effectivement réalisés. Elles sont animées
par le Président Pierre Suard, entouré de Jozef Cornu et
Pierre Leroux et des membres de leurs états-majors, soit au total
une quinzaine de personnes. Représentent ATES : Jacques Imbert,
Jean-Claude Husson et Georges Malgoire. Le déséquilibre des
forces est patent
et ces réunions pourraient ressembler à
un tribunal si la santé d'ATES n'était pas ce qu'elle est
et si le secteur de l'espace ne jouait pas son rôle : faire rêver
Le Président ne cache pas son intérêt pour le domaine
spatial et tout se passe toujours très bien, sauf
Sauf lorsque ce cérémonial, déjà émouvant,
est complété par l'installation de consoles vidéo
face à chaque participant. Quelle galère que la manipulation
du moniteur ! Les textes apparaissent trop gros, ou trop petits, ou trop
haut, trop à gauche, flous
Devant le succès que cet appareil
remporte auprès des directeurs d'unité, peu habiles à
le manipuler, un appariteur plus doué est chargé de dompter
le monstre. Cela n'amènera toutefois pas beaucoup de chaleur humaine
à ces réunions.
Les comités internes
Du fait de l'importance et de la spécificité des programmes
spatiaux confiés à ATES (d'une centaine de millions de francs
à plusieurs milliards), une grande autonomie de gestion et de contrôle
est laissée aux chefs de projet. En contrepartie, la coopération
entre les diverses Directions impliquées requiert la mise en place
de nombreux comités de coordination. On peut citer, au niveau de
la société :
- Comex (comités exécutifs) ;
- Codir (comités de direction) ;
- comités plan et stratégie ;
- comités études ;
- comités de gestion ;
- comités budgétaires ;
- comités affaires ;
- comités commerciaux ;
- comités planning ;
- comités qualité.
Compte tenu du nombre assez élevé de participants à
ces comités, dû au nombre important de programmes vivants,
un point commun peut être souligné : ces divers comités
sont beaucoup plus «informatifs» que «décisionnels»,
les décisions se prenant essentiellement dans des comités
informels et restreints organisés «au cas par cas» autour
du Directeur Général et précédés d'une
grande effervescence de «messages Profs».
À tous ces «comités centraux» s'ajoutent,
bien entendu, des «comités locaux» (fort nombreux) constitués
au sein de chaque Direction ou de chaque programme. Tant et si bien que
la participation à ces différents comités devient
la tâche la plus importante des principaux cadres de la société,
un élément important du fonds de commerce d'Air Inter et
des hôtels de la zone industrielle de Candie, et la cause d'un équipement
de visio et téléconférence entre Toulouse et Courbevoie.
Les Comex (comités exécutifs)
Ils sont créés par Gérard Coffinet au début
de 1985 après la constitution de la société Alcatel
Thomson Espace. Au tout début, ils répondent au souci de
constituer une instance collégiale de décision sur les questions
d'actualité, les comités de direction qui existent depuis
plusieurs années comprenant trop de membres pour cela.
Au début de 1986, les Comex comprennent une huitaine de membres,
à savoir, autour du vice-P-DG Jean Valent et du DG Gérard
Coffinet, le DGA Michel Chaussedoux en charge des questions techniques
et industrielles, le secrétaire général Jacques Chaumeron,
le Directeur Commercial des Affaires Civiles Alain Roger, le Directeur
Administratif et Financier Georges Malgoire, le Directeur du Plan et de
la Politique Produits Claude Michaud, et le Directeur des Télécommunications
Militaires Jean-Louis de Montlivault.
Le Président Jacques Imbert participe épisodiquement au
Comex. La cadence des réunions est hebdomadaire et celles-ci se
tiennent essentiellement à Courbevoie.
Avec l'arrivée de Jean-Claude Husson en remplacement de Gérard
Coffinet, le cercle s'agrandit peu à peu à la majorité
des directeurs. Son objectif évolue et devient beaucoup plus «informatif».
Si la cadence reste hebdomadaire (chaque mardi matin, sauf le troisième
du mois, réservé au Codir), les réunions se tiennent
alors alternativement à Toulouse et à Courbevoie.
Des «invités» au Comex font leur apparition ultérieurement
(1992), et le nombre de membres dépasse alors souvent la vingtaine.
Afin de limiter les voyages entre Toulouse et Courbevoie, c'est à
cette date qu'apparaît la visioconférence permettant aux membres
du Comex de participer sans avoir à se déplacer. L'efficacité
y gagne, mais la convivialité y perd, car l'oeil de la caméra
ne peut se substituer à ces messages que l'on se glisse «entre
deux portes».
Il n'est enfin de bonne réunion sans son compte-rendu : Claude
Michaud s'y emploie toujours avec ponctualité, précision
et clarté.
Les Comex vont permettre de faire circuler une grande masse d'informations
commerciales, concernant la vie des projets, la communication interne et
externe, les affaires financières et sociales, les difficultés
techniques, etc. Par contre, sauf exception, peu de décisions sont
prises en commun, celles-ci étant réservées à
des réunions ad hoc organisées par Jean-Claude Husson
avec les responsables appropriés.
Certains Comex sont houleux, par exemple au printemps de 1985 lorsqu'il
faut prendre la décision de réduire les effectifs, ou bien
lorsqu'il faut entériner une politique produits
qui ne sera en
fait jamais appliquée.
Dans d'autres comités, on rêve éveillé autour
des projets Locstar et Geostar dont on attend monts et merveilles. On se
fait peur longtemps à cause des problèmes de taux d'humidité
résiduelle (RGA) des amplificateurs du programme Eutelsat.
On est sceptique devant les projets d'organisation de sociétés
de conseil qui viennent avec des talents contrastés «plancher»
devant le Comex. Mais quel que soit l'état d'âme du jour,
il n'y aura pratiquement jamais de propos blessants ou injustes prononcés
à l'encontre des uns ou des autres.
Les Codir (comités directeurs)
Gérard Coffinet met pour la première fois ces comités
en place à DES. À l'origine, leur but est analogue à
celui qui conduira ultérieurement à la création des
Comex : constituer une cellule de décision. Cet objectif, atteint
à ses débuts, est dépassé par les événements,
à savoir le développement de l'activité qui conduit
à augmenter, tout à fait logiquement, le nombre de directeurs.
En 1984, lors de la création d'Alcatel Thomson Espace, les Codir
sont maintenus une fois par mois dans le but de faire circuler l'information
entre l'ensemble des directeurs de la société.
Jean-Claude Husson maintiendra ce principe : à tour de rôle,
chaque directeur doit résumer les principaux faits nouveaux significatifs
qu'il a eu à gérer et dont la connaissance peut intéresser
les autres directeurs.
Se trouvent donc évoquées les questions touchant aux problèmes
techniques ou scientifiques, commerciaux, financiers, de facturation et
de charge de travail, sociaux, de communication externe (dont visites de
notables), de concurrence, d'accords, etc. Mais les sujets en question
ne peuvent qu'exceptionnellement faire l'objet de décisions en séance
(faute de temps et eu égard au tempérament du DG) et ceux-ci
sont repris par ailleurs en réunions ad hoc.
Des chefs de service ou spécialistes, externes au Codir, viennent
régulièrement exposer une question précise. Par exemple
: la politique informatique, le plan de charges, tel nouveau programme
ou projet, les implantations immobilières, les hypothèses
du Plan à Moyen Terme, le planning de chiffre d'affaires, les grandes
lignes du budget, le projet «Efficience» de qualité
globale, etc. Chacun de ces exposés est une étape marquante
dans l'application cohérente des décisions prises.
L'actualité des affaires occupe la place prépondérante
dans l'ordre du jour des Codir. Jean-Claude Husson joue d'ailleurs en virtuose
avec les divers registres concernés (commerciaux, techniques ou
financiers), mettant dans l'embarras bien des responsables qui n'ont pas
pensé à tout. Les relations entre ATES et ATFH viennent souvent
à l'ordre du jour, montrant combien il est difficile de s'entendre
en famille
Enfin, chacun doit faire état de ses «red flags»,
c'est-à-dire des sujets brûlants qui peuvent intéresser
les autres directeurs.
Claude Michaud sera pendant les dix premières années de
la création d'ATES le «reporter» fidèle de ces
comités.
Les comités plan et stratégie
Animés par Claude Michaud, Directeur du Plan et de la Stratégie,
et placés sous l'autorité du Directeur Général,
ces comités ont pour but de définir les diverses hypothèses
que chaque Direction doit respecter dans l'élaboration du PMT (Plan
à Moyen Terme : cinq ans).
En principe, trois hypothèses sont retenues : une version dite
«nominale» qui rassemble les projections considérées
comme les plus réalistes ; une version basse, très pessimiste
; enfin, une version haute, raisonnablement optimiste.
Deux périodes dans l'année constituent la démarche
PMT : la première, de mai à septembre, sert de support à
la prévision budgétaire de l'année suivante et des
quatre années au-delà ; la seconde, de novembre à
février, permet de réévaluer la prévision initiale.
Quatre comités PMT ont lieu chaque année : deux pour la
prévision initiale et deux pour son actualisation. Pour chacune
de ces deux phases de prévisions, un comité vise à
geler les hypothèses que chaque Direction doit respecter pour élaborer
ses ressources et ses dépenses, un second comité présente
la synthèse des prévisions et confirme donc, solennellement,
les axes de travail de la société. Il va sans dire qu'une
certaine passion entoure ces comités, la tendance naturelle de chaque
responsable étant d'être à l'aise dans ses dépenses
et peu engagé dans les ressources
Chacun de ces comités est précédé d'un nombre
très important de réunions de travail propres à chaque
Direction et chaque projet. Ce soin s'avère indispensable pour assurer
la cohérence interne du système de prévisions. Il
est un fait qu'avant la création de ces comités, en 1987,
cette cohérence était imparfaite : on voyait donc telle direction
industrielle revendiquer hautement la mise en place de moyens pour tel
projet alors que, par exemple, la Direction Commerciale ne l'inscrivait
pas (ou plus tard) en chiffre d'affaires, déclenchant une cacophonie
totale dans les prévisions financières.
Compte tenu de la difficulté du sujet, la Direction Financière
s'est attelée à la mise en place d'un outil informatique
dont l'un des objectifs est, justement, de s'assurer de la cohérence
des prévisions établies, projet par projet, par les diverses
Directions de la société. Cet outil, puissant, doit ensuite
permettre d'effectuer toutes les synthèses budgétaires nécessaires
: situation commerciale, résultats, charges, trésorerie,
bilan prévisionnel, investissements corporels et incorporels, etc.
Une étroite collaboration existe donc entre la Direction du Plan
et la Direction Financière.
Les comités études
Animés par le Directeur Technique (Jacques Joseph) sous le
couvert du DGA Michel Chaussedoux, et placés sous la présidence
du Directeur Général, ces comités ont un objectif
double :
- définir la politique d'études (qu'elles soient financées
en tout ou partie par les clients, ou qu'elles soient entièrement
autofinancées par la société ou le groupe Alcatel
dans le cadre de ses «fonds de cohérence») ;
- suivre l'avancement des programmes d'études.
L'affectation prioritaire des personnels compétents aux programmes
d'études financées (donc facturées aux clients) entraîne
bien souvent des retards importants sur les programmes d'études
autofinancées, certes indispensables, mais moins urgents. De ce
fait, une certaine compensation financière se crée de
facto, les dépassements sur les études financées
étant couverts par les crédits non dépensés
sur les études autofinancées.
Les comités études donnent lieu à l'établissement
de comptes-rendus très complets, largement utilisés ensuite
comme documents de référence.
Les comités de gestion
Animés par le contrôleur de gestion de la société,
Gabriel Frayssinet, et le chef du Service Contrats et Marchés, Jean
Gaich (sous le couvert du DAF Georges Malgoire), et présidés
par le DG, ces comités - en principe trimestriels - ont pour but
de faire la synthèse de la tenue des grandes figures du budget,
qu'il s'agisse du chiffre d'affaires d'ensemble et par projet, des entrées
et du carnet de commandes, des résultats de gestion d'ensemble et
par division, ainsi que des principales marges.
C'est à l'occasion de ces comités que sont présentées
les principales hypothèses, consignes et contraintes budgétaires
que doivent respecter les Divisions lors de l'élaboration de leurs
propositions de budget. Les synthèses budgétaires sont présentées
à l'occasion de deux des quatre réunions annuelles. Chaque
directeur y participe avec son contrôleur de gestion.
Les contraintes budgétaires étant généralement
accueillies sans enthousiasme, ce type de comité est la clé
qui ouvre le «bureau des pleurs» et il faut toute la patience
de Gabriel Frayssinet pour venir à bout des doléances des
uns et des autres sans pour autant céder sur l'essentiel : le taux
de NIBT (Net Income Before Taxes = résultat net avant impôts),
requis de façon virile par le Président du groupe, Pierre
Suard.
Les comités budgétaires
Mis en place au début des années quatre-vingt-dix,
ces comités bi-annuels animés par le contrôleur de
gestion de la société, Gabriel Frayssinet, et présidés
par le DG comprennent un petit noyau de membres permanents (Jean-Claude
Husson, Michel Chaussedoux, Georges Malgoire, Gabriel Frayssinet, Claude
Michaud, Martial Malaurie) qui passent en revue les projets de budgets
élaborés par chaque Directeur de Division et son contrôleur
de gestion.
Faisant suite à un audit d'un cabinet d'organisation, le plan
de travail repose sur la méthode BBZ (Budget Base Zéro).
En effet, la méthode budgétaire classique a trop tendance
à reconduire les budgets antérieurs majorés d'un coefficient
d'inflation ; il en découle une inadaptation fréquente des
structures aux évolutions de l'activité. La méthode
BBZ, par contre, part de l'activité prévisionnelle et des
objectifs assignés pour recalibrer régulièrement les
objectifs de chacun et les moyens nécessaires.
Ces réunions vont très vite devenir le cauchemar des contrôleurs
de gestion, obligés de défendre pied à pied les revendications
souvent subtiles des responsables de leurs Divisions. Mais leur efficacité
s'avérera certaine, et permettra de passer sans encombre certains
caps difficiles.
Les efforts de formation, en matière de gestion, effectués
auprès des différents directeurs et chefs de service entraînent
progressivement un très bon niveau d'adhésion aux méthodes
et objectifs de gestion, ce qui ne supprime certes pas les difficultés
pour les atteindre, mais fait que les discussions et arbitrages se déroulent
(presque) toujours dans un climat de compréhension et d'efficacité.
Les comités affaires
Créés au Département DSP, ces comités
sont bien évidemment maintenus par ATES, dans une formule légèrement
modifiée. Ils sont présidés par le DG Gérard
Coffinet puis par Jean-Claude Husson, et animés par chacun des chefs
de projet.
Les responsables de la gestion financière d'ATES jugent que l'on
y fait une part beaucoup trop grande à la technique. Ils illustrent
leurs propos en déclarant que les gigahertz y luttent avec les kilowatts
et que les transformées de Fourier émaillent régulièrement
le débat.
En 1984, il devient nécessaire de faire les comptes : de nombreux
programmes sont déficitaires et les «transformées comptables»
prennent le pas sur celles de Fourier. Les tableaux de bord par projet
apparaissent, avec courbes de dépenses et de recettes, actualisations
de flux financiers, rapports techniques mais aussi commerciaux. Un objectif
: faire virer les résultats des programmes de l'époque du
rouge au noir.
La mise en place d'une méthodologie de gestion de projets (planning,
ressources, PPS), basée sur l'utilisation du logiciel Artemis, est
alors instaurée progressivement malgré les réticences
de certains chefs de projet, obligés ainsi à plus de transparence
et de cohérence.
Le temps passant, les aspects économiques des projets étant
clairement indiqués sur les tableaux de bord, Jean-Claude Husson
recentrera le débat sur les aspects commerciaux et techniques, les
questions financières n'étant traitées qu'en cas de
crise.
Avec l'augmentation du nombre de projets, ces comités qui se
tiennent en moyenne tous les deux mois deviennent de vrais marathons, la
journée y suffisant parfois à peine. Des précomités
sont organisés dans certains groupes de projet pour préparer
leur passage en comité affaires (et pour définir à
l'avance ce qu'il faut ne pas dire
).
Les comités commerciaux
Créés au sein de la Division DES, ces comités
sont maintenus à ATES dans des formules variables.
Longtemps animés par Alain Roger et présidés par
le DG, leur but est de faire des choix entre les diverses sollicitations
commerciales (réponses aux appels d'offres, en particulier). La
gestion du budget de propositions commerciales, toujours insuffisant et
toujours dépassé, occupe souvent l'avant-scène. L'organisation
des contacts commerciaux et des principales manifestations, ainsi que leur
harmonisation entre les divers intervenants, est le souci constant de ces
comités. Enfin, apparaît périodiquement à l'ordre
du jour la préparation des prévisions commerciales destinées
à l'échelon central (plan et budget).
Cette dernière fonction, parfois redondante avec les travaux
réalisés par les échelons centraux, est alors reprise
par la Direction du Plan afin d'harmoniser les méthodes et les résultats.
Les comités planning
Ils sont créés par le DGA Michel Chaussedoux qui pèse
de tout son poids pour mettre en place une procédure de planification
unitaire dans la société : le système Artemis. Ce
système en usage chez nos principaux concurrents a pour rôle
d'informatiser une procédure PERT pour chaque programme spatial.
La première étape du projet, qui porte sur les plannings
d'équipements, est couronnée de succès. La deuxième
étape vise à étendre la procédure à
la gestion des projets (cotraitants compris) : son succès est nuancé,
certains groupes de projet trouvant la procédure contraignante ou
permettant un «voyeurisme» peu apprécié de certains
chefs de projet. Enfin, une troisième étape doit permettre
d'effectuer des synthèses et des simulations de charges au niveau
de la société ; le résultat est atteint, mais souvent
par la mise en place d'outils de substitution aux PERT systèmes
manquants.
Ces comités mensuels permettent d'établir ou de modifier
les plans de charge par direction, service, catégorie professionnelle,
programme. La vision de ces plannings est en principe de trois ans, dont
une année précise et deux années estimées à
partir de la connaissance plus ou moins bonne des prévisions commerciales
par affaire.
Ces comités apporteront beaucoup à la gestion des effectifs,
rendue très difficile par l'irrégularité des charges
entraînées par l'arrivée toujours problématique
de programmes spatiaux très importants dont ATES est le maître
d'oeuvre.
Les comités qualité
Placés sous la présidence du Directeur Général
Jean-Claude Husson qui la déléguera le plus souvent au DGA
Michel Chaussedoux, ces comités comprennent le DGA, le Directeur
de la Qualité et ses principaux chefs de service, le Directeur Industriel,
les chefs de service des lignes de produits et de la fabrication, et au
coup par coup les spécialistes de tel ou tel sujet d'actualité
critique.
Ces comités se déroulent tous les mois et établissent
un bilan qualité (niveau de qualité, analyse des incidents,
problèmes critiques en cours). Ils donnent lieu à l'établissement
d'un compte-rendu diffusé à tous les directeurs.
Le «Risk Management» - Les «intéressements en
orbite»
Sur le plan de la responsabilité contractuelle, l'espace
est un cas particulier : si le satellite ne fonctionne pas, c'est le client
qui en conserve la charge car nul ne peut faire la preuve de la faute du
fournisseur (sauf à aller constater sur place !). De ce fait, le
client va imaginer des systèmes de primes pour bon fonctionnement
(les fameuses «primes de vol») ou de pénalités
pour défaillance (les «warranty pay back»). C'est ainsi
que le fournisseur principal (le maître d'oeuvre du satellite) va
devoir supporter le poids de ces «intéressements» ;
très vite, il s'allégera de cette charge en rétrocédant
sa quote-part à chacun des partenaires au contrat.
Les premières primes de vol remontent à l'époque
de la Division MAS et du Département Espace-Satellites (ESA) de
Thomson-CSF. Dans Intelsat IV et Intelsat IVA, le maître
d'oeuvre Hughes a accepté du client un système qui correspond
en fait à des paiements différés d'un faible pourcentage
(pas connu par ses sous-traitants) du montant du contrat principal. Lors
de la négociation des sous-contrats successifs avec Thomson-CSF,
Hughes fait miroiter la perspective de récompenses sous forme de
primes qui seraient fonction du bon fonctionnement des matériels
en orbite, sans que l'on puisse affirmer, car il s'agit en fait d'un «package
deal» sur le montant global du contrat, s'il s'agit réellement
d'une véritable récompense ou de paiements différés.
Quoi qu'il en soit, ses matériels ayant parfaitement fonctionné
en orbite, ESA percevra, jusqu'en 1979, l'intégralité des
primes prévues au contrat mais dont les montants sont plutôt
symboliques.
Le programme Symphonie voit également s'instaurer un système
de
paiements différés relativement modestes sur une période
d'un an après les lancements. La panne d'un oscillateur local sur
le premier modèle de vol, qui n'affecte nullement la mission du
satellite puisque ce matériel est redondant, donne lieu à
des discussions byzantines avec le client sur l'opportunité de payer
ou non tout ou partie des primes de vol correspondant à ce modèle.
Le programme ISEE B, de l'ESRO, voit le maître d'oeuvre
Dornier gratifier ses sous-traitants de quelques primes de vol justifiées
par l'excellent fonctionnement de tous les matériels de bord.
Un tel système est trop beau pour durer. Dès Telecom
1, comme il est relaté dans le chapitre consacré à
ce programme, c'est un pourcentage voisin de dix pour cent du montant total
du contrat qui est placé en paiements différés, payables
par tranches un an après le lancement de chacun des modèles
de vol et soumis au bon fonctionnement de chacun d'eux.
Très vite, le client resserre le dispositif et inclut les «intéressements»
dans le prix de base du contrat. En cas de défaillance totale ou
partielle du satellite, il ne verse pas de prime et demande, de surcroît,
au fournisseur de lui rembourser la pénalité pour défaillance,
prévue au contrat. Désormais, 20 à 30 % du contrat
(soit la marge brute de l'affaire) va manquer dans les recettes en cas
de difficulté technique imputable à l'un des membres du consortium
ayant participé à la construction du satellite, et sans que
la faute n'ait à être prouvée par le client. Seul le
cas d'une défaillance du lanceur peut exonérer totalement
ou partiellement le consortium.
Devant cette situation nouvelle qui peut mettre gravement en péril
la situation financière de la société (voire sa vie),
toute une réflexion visant à assurer ce revenu est entreprise
et mise en oeuvre dans tous les cas où le contrat avec le client
ne l'interdit pas. Cette politique d'assurance repose sur divers principes
:
- être certain de pouvoir disposer d'une couverture d'assurance
quelle que soit la situation du marché (on a connu, en effet, des
périodes durant lesquelles, à cause d'un nombre trop important
de sinistres au niveau mondial, les assureurs avaient atteint leurs plafonds
d'assurance et étaient contraints de renoncer à assurer certains
programmes) ;
- pouvoir couvrir le risque de perte d'intéressement à
cause d'une absence de lancement (ce qui a failli être le cas pour
TDF
2) ;
- réduire les coûts d'assurance qui, sur toute la durée
de vie du satellite, peuvent représenter près de 30 % de
la somme en risque ;
- fixer définitivement le coût des assurances dès
la proposition commerciale faite au client afin d'éviter de supporter
un écart de tarification (on a connu des variations de 1 à
3 de ce poste, par exemple pour Telecom 1) ;
- bénéficier d'une assurance permanente au titre du programme.
En effet, les clauses standard des contrats d'assurances spatiales n'assurent
que les sinistres survenant dans l'année ; la police n'est reconductible
d'un an que si le «bilan de santé» du satellite en orbite
est satisfaisant. À la moindre alerte, le contrat ne sera pas reconduit
; on aura payé des primes quand tout allait bien, et lorsque le
temps se gâte, il n'y a plus de couverture
on retrouve là
la prudence traditionnelle des assureurs, et un marché de dupes
qu'il faut savoir éviter.
Les risques «lanceurs»
La particularité soulignée précédemment
s'applique également au lanceur. En effet, dans les contrats passés
avec les sociétés de lanceurs (Arianespace par exemple),
l'échec au lancement reste à la charge du client à
qui il importe d'assurer le coût du relancement.
Au cours des premières années d'existence d'Alcatel Espace,
la nature même des clients (administrations) fait que ceux-ci prennent
le lancement à leur compte. Puis, peu à peu, au fur et à
mesure que le client final se «privatise», la responsabilité
du lancement passe progressivement au compte du fournisseur maître
d'oeuvre du satellite, à qui il incombe de souscrire toutes couvertures
d'assurances adéquates. Cette décision n'est pas sans poser
d'épineux problèmes selon le nombre de satellites que le
client utilisateur accepte en orbite pendant une période donnée
(par exemple, certain client n'accepte pas de n'avoir qu'un seul modèle
de vol en orbite pendant une certaine période d'utilisation ; en
cas de double échec au lancement on peut ainsi être conduit
à lui rembourser le modèle tournant en orbite).
Assez vite, Alcatel Espace devra se familiariser avec ces difficultés
auxquelles s'ajoutent - mutatis mutandis - celles citées
précédemment pour les intéressements (problèmes
de capacité en orbite, de fixation des prix, etc.). Le poste «assurances
spatiales» est pourtant, dans une proposition commerciale, le poste
ayant la plus forte valeur unitaire, et une affaire peut se gagner ou se
perdre à cause de lui.
Le risque de change
D'une façon assez générale, le dollar est la
monnaie de compte de tous les contrats de satellites à l'exportation.
Or, le cycle évoqué précédemment peut atteindre
près de vingt années entre le jour de la première
dépense de proposition commerciale et celui de la dernière
recette d'intéressement exprimée en dollars.
La maîtrise du risque de change est donc essentielle, car au cours
d'une telle période l'expérience nous a appris que la valeur
du dollar exprimée en francs pouvait varier du simple au double
(depuis de nombreuses années, d'ailleurs, le dollar ne fait que
baisser). Or, le jour de la proposition commerciale, un prix ferme et définitif
exprimé en dollars est indiqué au client et c'est ce jour-là
qu'il faut «spéculer» sur la valeur qu'aura le roi dollar
cinq, dix, quinze ou vingt ans plus tard. S'il vaut, par exemple, 6,50
F le jour de la proposition et descend à 4,50 F quelques années
plus tard, les recettes d'ATES se trouvent alors réduites de près
d'un tiers
Les marges étant ce qu'elles sont à l'exportation,
il ne reste plus qu'à fermer la société.
C'est la raison pour laquelle ATES acquiert une réelle expertise
en matière de couverture de ce type de risque en mettant en place
une équipe de spécialistes particulièrement «pointus»
utilisant toutes les techniques possibles de couverture (opérations
à terme, options, assurances Coface, compensation, etc.). Métier
très «stressant» mais indispensable, car la vie de la
société est en jeu.
Les risques clients et politiques
On a beaucoup vanté les mérites (réels) de
la Coface auprès de laquelle les exportateurs assurent leurs risques
clients (défaillance de paiement, interruption de contrat laissant
au fournisseur ses travaux «en cours» sur les bras) et leurs
risques politiques (conflit armé, décision de non-transfert
de paiements).
Dans la pratique des grands contrats, les choses sont beaucoup plus
subtiles et les garanties moins certaines. C'est le cas dans certains contrats
auxquels ATES doit renoncer. En effet, la Coface, pour indemniser l'assuré,
veut s'assurer de l'absence de faute de celui-ci. Si le client ne paye
pas par suite d'un défaut des fournitures, le litige est d'ordre
commercial et non politique, et dans ce cas la Coface exige du fournisseur
qu'il mette de l'ordre dans ses fournitures. Cela semble logique.
Ce qui l'est moins peut provenir du client qui ne veut plus donner suite
à un contrat parce que entre-temps il a changé d'idée
ou a reçu de meilleures offres. Ainsi va-t-il invoquer toutes sortes
d'arguments, tous plus «byzantins» les uns que les autres,
pour mettre soi-disant en cause la responsabilité du fournisseur.
Il va sans dire que dans un métier comme l'espace, où rien
n'est standard, il est toujours possible d'argumenter sur certains choix
techniques du fournisseur.
Ce n'est que grâce au métier des experts et des conseillers
d'ATES que de tels risques peuvent être déminés au
préalable, quitte (et c'est un moindre mal) à renoncer au
contrat. Cette maîtrise progressive des risques devient peu à
peu l'un des facteurs déterminants de l'amélioration des
résultats nets de la société. |
